Лео Шевченко: от гаража до заявленной миллиардной выручки — что проверить в своём бизнесе

Путь Лео Шевченко к заявленной выручке больше миллиарда рублей по итогам 2023 года складывался из нескольких перезапусков: от первых торговых проектов к оптовой одежде, интернет-магазину из гаража и маркетплейсам. По его рассказу, в 2022–2023 годах росли два направления — торговля на маркетплейсах и обучение селлеров. Миллиард здесь — выручка, а не прибыль; общий результат нельзя целиком относить к торговле.

Для продавца полезнее не размер этой суммы, а причины смены решений. Где спрос оказался слабее ожиданий? Почему прежний канал перестал работать? Когда новое направление начало мешать основному? На этих вопросах можно проверить собственный бизнес, не рассчитывая повторить чужую траекторию.

2003 год: ранний старт и нехватка опыта процессов

По словам Лео, первый бизнес он открыл в 19 лет, в 2003 году, параллельно с учёбой. Начинал с установки кондиционеров. Опыт работы официантом, промоутером, барменом и менеджером по продажам бытовой техники уже был, но понимания того, как строить найм, финансовую модель и рабочие процессы, не хватало.

Отсюда его рекомендация сначала поработать в найме и увидеть действующий бизнес изнутри. Это вывод из собственного опыта, а не обязательный маршрут для каждого предпринимателя. Для вас решающий вопрос — не возраст старта, а наличие компетенций: кто организует работу сотрудников, проверяет финансовый результат и разбирает сбои? Если все эти задачи ещё предстоит осваивать, включите обучение и настройку процессов в план запуска, а не считайте их уже решёнными.

Запчасти: привлекательный рынок не гарантирует спроса на закупленную партию

Следующим проектом стал магазин запчастей для японских праворуких автомобилей. Лео и партнёр отправились за товаром в ОАЭ с 3 000 долларов на каждого. По его оценке, востребованы оказались только 20% привезённого товара, остальное осталось на складе.

Этот эпизод показывает отдельный риск закупки: привлекательность рынка ещё не подтверждает выбор конкретных позиций. Деньги можно вложить в товар, который покупателям не нужен, и получить запас вместо продаж. Перед расширением ассортимента спросите себя: чем подтверждён спрос именно на эти модели и варианты — фактическими заказами, продажами пробной партии или только общим впечатлением о категории? Если подтверждение относится лишь к категории, сначала проверьте выбранные позиции, а затем увеличивайте закупку.

В партнёрстве Лео запомнил постоянное ощущение, что работает больше другого участника. Его вывод — партнёр должен добавлять недостающие ресурсы, компетенции или связи. Для собственного проекта полезно разделить два вопроса: что человек приносит в бизнес и за какую работу отвечает. Дружба не отвечает на них, но и сама по себе не доказывает, что партнёрство будет неудачным.

Оптовая одежда: много работы без развития модели

Затем были производство женской одежды в Кыргызстане и оптовая торговля на московских рынках. Лео описывает четыре года с подъёмом в 4:00, приездом на рынок к 5:30 и торговлей до 16:00. Этот период он оценивает как стагнацию: повторялись покупатели, поставщики и операции, а маркетинг и система работы не развивались. При этом накопился опыт взаимодействия с производством, поставщиками и клиентами.

Для селлера здесь важен критерий результата, а не загрузки. Посмотрите, что изменилось за выбранный вами период: прибыльность товаров, способ привлечения покупателей, работа с поставщиками или организация операций. Если увеличилось только количество рабочих часов, сначала определите ограничение бизнеса. Новая закупка или дополнительный сотрудник имеют смысл, когда понятно, какую проблему они решат.

Кризис 2014 года: результат меняется, расходы остаются

Лео описывает конец 2013 года через оборот около 1 млн рублей и чистую прибыль 200–300 тыс. рублей. В феврале 2014 года прибыль стала нулевой, в апреле результат составил минус 300 тыс. рублей. Сохранялись издержки: аренда половины павильона — 350 тыс. рублей, зарплата продавца — 80 тыс. рублей. В мае, с долгами поставщикам, он съехал из павильона и перевёз товар в гараж.

Управленческая проблема в этом эпизоде — прежние обязательства при ухудшившемся результате. На своих данных проверьте базовый и неблагоприятный сценарии за один и тот же период. В базовом укажите, откуда берётся выручка, какая маржа остаётся и какие постоянные расходы нужно покрыть. В неблагоприятном измените предположения о продажах и закупочных затратах, затем оцените доступный денежный запас и расходы, которые сможете сократить.

Результат такой проверки — понимание, какие платежи вы сможете выполнить и где потребуется изменить модель. Если запас денег заканчивается раньше ожидаемого восстановления, пересматривать затраты и закупки нужно до его исчерпания. При результате лучше плана отдельно решите, какую дополнительную прибыль оставить в резерве, а какую направить на развитие.

Лето 2014 года: проверка нового канала из гаража

Летом 2014 года Лео попробовал продавать одежду через оптовый интернет-магазин. Для проверки использовал уже имеющийся товар: сделал лендинг, разместил фотографии, снятые в гараже, цены и краткие описания, запустил рекламу в Яндекс.Директ. По его рассказу, первый заказ пришёл на следующий день после запуска — от покупательницы из Сыктывкара.

Дальше увеличилась команда: через два месяца работали два менеджера, через четыре — три менеджера и офис площадью 30 м². В этом кейсе новый канал дал результат, но срок первого заказа не становится ориентиром для любого запуска.

Полезно перенести сам вопрос проверки: подходит ли ваш продукт покупателям, которых вы можете найти в новом канале? До запуска сформулируйте, кому нужен товар, какое предложение человек увидит и как вы оцените полученные заказы с учётом расходов. Если заказы есть, но не дают нужного финансового результата, масштабировать рекламу только ради их количества рано. Если заказов нет, проверьте соответствие товара, аудитории и предложения, а не ограничивайтесь сменой площадки.

Студии эпиляции: цена внимания к побочному направлению

На фоне роста интернет-торговли Лео открыл три студии лазерной эпиляции. По его оценке, время и управленческое внимание переключились на студии, а основной бизнес — одежда на маркетплейсах — перестал развиваться. Затем стоимость привлечения клиента в студиях выросла с 350 до 3 500 рублей за клиента. В 2021 году студии были проданы.

При оценке нового направления недостаточно смотреть на его продажи отдельно. Проверьте, остаётся ли оно прибыльным после расходов на привлечение, есть ли реалистичный сценарий восстановления результата и что в это время происходит с основным бизнесом. Если новое направление требует всё больше внимания, а основной проект остановился, сравнивайте пользу обоих направлений вместе с нагрузкой на владельца.

Закрытие или продажа заслуживают рассмотрения, когда текущая экономика не сходится и вы не видите обоснованного способа её восстановить. Если такой способ есть, оцените необходимые деньги, время и влияние на основной проект. Сам по себе рост стоимости привлечения ещё не задаёт универсальный порог выхода: решение зависит от результата направления.

2021–2023 годы и последующее сужение: оборот не единственная цель

В 2021 году Лео вернул фокус на маркетплейсы и параллельно запустил онлайн-школу для селлеров. В 2022–2023 годах, по его рассказу, росли оба направления; по итогам 2023 года выручка превысила 1 млрд рублей. В следующем году бурного роста уже не было: он сузил продуктовую матрицу и сократил команды. Команда маркетплейсов уменьшилась вдвое, образовательного направления — втрое.

Лео считает, что сокращение помогло сохранить бизнес. Для другого продавца из этого не следует обязанность немедленно уменьшать команду при падении выручки. Сначала оцените, какие товары и операции дают финансовый результат, какие расходы нужны для выполнения заказов и какой сценарий восстановления вы рассматриваете. Меньший объём может быть выгоднее большого, если после расходов остаётся больше прибыли.

Начать пересмотр ассортимента можно с сопоставления продаж, возвратов, запаса и прибыли по каждой позиции за сопоставимый период. Ошибка — оставить товар только потому, что он даёт заметный оборот: после расходов его результат может оказаться слабым. Выделите позиции, по которым нужны дополнительные расчёты, и проверьте себестоимость и состав затрат до решения о новой закупке или сокращении ассортимента.

Аналитика SelSup показывает по отдельному товару продажи, возвраты, количество на складе и чистую прибыль. Вы можете сопоставить эти показатели и выбрать позиции для дальнейшего анализа ассортимента, вместо того чтобы собирать их из нескольких представлений. Для вывода о прибыльности проверьте корректность исходных данных, себестоимость и состав учтённых расходов. Решение о закупке или сокращении ассортимента принимаете вы. Запишитесь на демонстрацию аналитики SelSup — посмотрите показатели отдельного товара.

Что взять из этого пути для своего бизнеса

Занятость сама по себе не доказывает развитие, а большой оборот — прибыльность. В истории Лео решения менялись вслед за спросом, расходами и распределением внимания: неудачная закупка потребовала переосмыслить ассортимент, кризис — прежние обязательства, интернет-магазин — проверить новый канал, студии — вернуть фокус основному бизнесу.

Принцип делать продукт «чуть лучше», стабильно и долго, — предпринимательское убеждение Лео. Для вас он может стать вопросом к предложению: какое конкретное улучшение заметит покупатель и как вы проверите его пользу? Качество продукта стоит оценивать вместе со спросом и расходами, а не считать достаточным условием миллиардной выручки.